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他50岁重新开始,10年做出3家10亿美金级独角兽企业

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微软CEO纳德拉说过:“每个人、每个组织乃至每个社会,在达到某一个点时,都应点击刷新——重新注入活力,重新激发生命力,重新组织并重新思考自己存在的意义。”

这句话,几乎概括了汪建国的创业人生。

01急流勇退

2009 年 2 月的一天,汪建国独自凝神注视着黄埔江水,不知不觉站了好几个小时。

这一天,美国家电零售巨头百思买(Best Buy),将一份1. 85 亿美元收购五星电器25%股权的协议书,交到了他手上。

此前的 2006 年,百思买已经拿下了五星电器75%的股权。这一次,百思买要汪建国签的,是一份“卖身协议”。

这是汪建国创业生涯中最艰难的决定,也是最孤独的时刻。

毕竟苦心经营十多年,五星电器曾经风生水起。

汪建国, 1960 年出于苏州、长于金坛; 1981 年,毕业于江苏省商业学校,后分配到江苏省商业厅工作。

1991 年,他通过“停薪留职”的方式弃官从商,进入江苏省五交化公司; 7 年后,干成总经理,并通过改制,将公司改名为“五星电器”。

之后,他大胆舍弃五金、化工等传统产品业务,集中力量做家电连锁,开始迅速扩张。

短短数年,五星电器走出江苏,在浙、皖、豫、川、滇等地大肆布局,并紧随苏宁、国美,拥有门店 700 多家,一度进入中国家电连锁业前三甲。

但在国美、苏宁相继上市之后,五星电器却卡死在资本瓶颈上,迟迟无法上市。

另外,家电行业简单的商业模式、野蛮的过度竞争,也引发了汪建国的思考。

当年,苏宁、国美、五星为争夺市场份额不停地“大打出手”,“仅南京新街口就有六家店同时卖电器”。广告、促销、价格战,成为了企业竞争的“三板斧”。

但看似热闹的生意背后,却难掩隐忧。传统连锁是标准化模式、规模化经营,产品厂家出、人员厂家派、活动厂家搞,自己只是做了一个“二房东”,汪建国认为这种模式不能长久。

2009 年,家电连锁行业依然很赚钱,但已经让汪建国感到进退两难。

而在新加坡国立大学读EMBA时,中国台湾企业管理教授吕鸿德的一个观点让他醍醐灌顶:人的成长是有周期的,当你意识到自己已经走向抛物线顶端时,应该大胆地寻找第二个抛物线,不要在第一个抛物线等待衰落。

“只有放弃,才能获得更好的机会。”

一番纠结后,他最终确定:将五星电器彻底卖给百思买。

事后证明,这个决断很明智。

拿下五星电器的百思买,很快感受到在中国市场的水土不服。在历经一连串溃败后, 2014 年,五星又被甩卖给地产企业佳源创盛; 2020 年 8 月 12 日,五星成为京东的全资控股公司,承担起“线下再造一个京东家电”的使命。

而汪建国,开始了他再创 3 家独角兽的新人生。

02新抛物线

怀揣着卖掉五星电器的 4 亿美元,汪建国开始选择新赛道。

通过市场调研,他选定了母婴、农村、舒适智能家居三个方向。

2008 年的三聚氰胺事件,以及多起涉及孩子的安全事故,触发了汪建国为孩子做点事情的想法。

他同五星电器原高管徐伟宏、吴涛和沈晖等人,创立了母婴童零售品牌——孩子王(kidswant)。

母婴市场是一个万亿级市场,行业内企业众多,但规模较小,集中度低。

孩子王把各种母婴零售的先进要素做了一个大组合,奶粉、辅食、纸尿裤、玩具等各种产品及育儿服务,可以“一站式满足0- 14 岁孩子及准妈妈的各项所需”。

汪建国创造的这个商业模式,更像是母婴版的Costco会员。

第一家孩子王门店驻扎在南京建邺万达,面积 5000 平方米,是一个集商品、服务、体验、社交、互动于一体的空间。

与爱婴室、乐友、爱婴岛等同行60- 600 平方米的小型门店不同,孩子王门店的平均营业面积达 2700 平方米,最大的门店甚至超过 7000 平方米,合作方都是万达、华润这样的大型购物中心。

截至 2019 年底,孩子王门店数量达 352 家,分布于 19 个省(市)、 120 个城市。

2020 年 7 月 13 日,孩子王创业板IPO获得受理。有望成为继爱婴室之后,第二家在A股上市的母婴类公司。

而汪建国的汇通达,

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